ПОЧЕМУ МЫ РАБОТАЕМ ВМЕСТЕ?

Что нужно знать руководителю о лояльности персонала

«Салон красоты с точки зрения бизнеса – это предприятие, не терпящее дилетантизма». Казалось бы, мысль настолько известная, что не воспринимается сознанием, вроде как «Пролетарии всех стран, соединяйтесь!» Найдете ли вы хоть одного прогрессивного руководителя, который скажет: «Хочу сидеть в салоне на троне и считать деньги, а персонал чтоб ходил у меня по струнке и был на посылках». Или который, наоборот, заявит: «Салон мне нужен не для прибыли, я сам его содержу, чтобы было у меня место для тусовки». Представив себе таких персонажей, вы можете им посочувствовать, но уж никак себя с ними не идентифицируете, потому что такой подход – гибель для бизнеса. Но почему тогда в салонах бывает такая высокая текучесть кадров, почему в одном месте коллектив создается, а в другом – вечный поиск, как у стареющего плейбоя?

Дело в том, что каждый владелец салона – своего рода продюсер, который вкладывает деньги не только «в стены», но и в стремительный творческий продукт, за который, собственно, и платят деньги клиенты. И успешные в салонном бизнесе люди понимают, что продукт этот создают люди. Значит, нужно, чтобы они захотели работать именно на них, и что формирование лояльности сотрудников требует не менее серьезного подхода, чем составление бизнес-плана. Посмотрим на дело с прикладной точки зрения.

Чего хозяин (или руководитель) хочет от сотрудников? Чтобы они:

- имели достаточный уровень квалификации и неуклонно повышали ее;

- при этом были бы довольны уровнем своей зарплаты и условиями труда;

- представляли бы собой сплоченный мотивированный коллектив, преданный салону;

- при этом знали, что незаменимых среди них нет, и не завышали бы своих амбиций.

О таком коллективе мечтают все, однако не все могут его создать. Почему? Если отбросить эмоциональную сторону вопроса, то есть условия формирования лояльности, которые вполне можно просчитать и которых придерживаться. Давайте разберем, из чего эти условия состоят.

ЛОЯЛЬНЫ ЛЬ ВЫ…

Раз уж мы заговорили о системном подходе, давайте прочитаем в словаре определение понятия лояльность. Итак:

Лояльность — благожелательное, корректное, уважительное отношение к кому-нибудь или чему-нибудь, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними.

   Если при всех ваших требованиях и временных трудностях высококвалифицированные сотрудники продолжают на вас работать и дорожат своей работой – значит, они лояльны. Если же они демонстрируют признаки недовольства (как говорят американцы, несчастливы на работе), «смотрят на сторону», или, того хуже, проявляют скрытое или явное неповиновение (саботаж) – то с лояльностью у них проблемы. От того, насколько вы способны их предупредить и решить, и зависит здоровье коллектива.

   Из чего же формируется эта самая лояльность? Ее основы понятны: человек должен удовлетворять свои базовые потребности (нормальные условия труда и оплаты, чувство безопасности), ощущать психологический комфорт (микроклимат в коллективе, удовлетворенность руководством, ощущение своей ценности как сотрудника) и быть мотивированным на развитие (я работаю здесь, потому что расту как специалист и как личность). Эти основы, они еще называются «зоной комфорта», формируются по своим законам.

1. Закон надежности.

В большинстве своем люди заинтересованы в постоянстве и стабильности. Конечно, ничто не вечно под луной, но гораздо лучше, если желание мастера определенное время трудиться в данном коллективе совпадает с открыто декларируемой и честной позицией руководства такую возможность ему предоставить.

Часто на практике: в салоне работают «фантомные» мастера, трудовые соглашения с которыми не оформлены документально. Это кажется выгодным для бизнеса, но формула «легко пришел – легко ушел» крайне болезненно может сказаться на хозяине, у которого «обиженные» мастера не только могут многое унести, но переманить клиентуру, пожаловаться и т.д.

Кстати: Существует еще и практика «договора с индивидуальным предпринимателем», а проще – аренды специалистом рабочего места. Как рассказывает Андрей Сильченко (сеть салонов «Майя»): «Если мастер берет кресло в аренду, то его задача – максимально использовать это время для зарабатывания денег, и ему совершенно все равно, что в салоне происходит. Работодатель тоже не может ничего регулировать, а для него главное – получить свою аренду, которой он покроет текущие расходы и выйдет на месячную прибыль. Поэтому это мировая практика: если руководитель слаб, но у него есть хорошее место, он распродает его для получения прибыли». Надо ли говорить, что лояльности сотрудника это совсем не способствует.

Выход из положения: обоюдная заинтересованность в длительном сотрудничестве или на согласованный период (оформление по КЗОТ, срочный трудовой договор, срочный договор с приложением ученического договора) плюс гарантированный достойный уровень оплаты.

2. Закон материальной заинтересованности.

Материальное стимулирование – мощный фактор лояльности. Но под «справедливым вознаграждением» работник и хозяин склонны понимать разные вещи. Это таит в себе проблему: мастера хотят получать более высокий процент, а хозяева обеспокоены: рентабельно ли это для бизнеса. Чем чаще всего и пользуются конкуренты, «перекупающие» лучших сотрудников под девизом: «Никто вас не оценит так, как я!».

Вот как это комментирует Александр Тодчук (сеть салонов «Тодчук-студио»): «Часто салоны открываются, и стоят пустые. И тогда они начинают переманивать мастеров, предлагая им какие-то немыслимые условия и ставки в надежде, что те приведут свою клиентуру. А мастера начинают думать, что могут запрашивать пятьдесят процентов, не понимая, во сколько что обходится владельцу. Я знаю по опыту: если мастер ко мне пришел на работу в десять утра и в десять вечера закончил, и так пять дней в неделю. Если при этом он всегда безупречен, на него можно положиться – то для такого человека мне ничего не жалко, я дам ему столько процентов, сколько он попросит. Потому что он приносит деньги салону и себе, а значит – доказал мне, что этого заслуживает».

Часто на практике: мастера уходят из салона, потому что недовольны существующей системой оплаты. Это может быть просто низкая ставка, заниженный процент от выручки, невыполнение обещаний по индексации зарплаты и т.д.

Кстати: нередки случаи, когда, вдохновленные слухами, к владельцу приходят и приезжают дипломированные мастера и просят 50% от выручки просто потому, что они «классные специалисты».

Выход из положения: оптимальная для бизнеса и «прозрачная» для сотрудников схема оплаты (оговоренный и индексируемый процент от выручки или ставка+процент), справедливость которой для каждого сотрудника устанавливается в зависимости от уровня его квалификации и профессиональных заслуг.

3. Закон удобства.

Работать в хорошем районе, в чистом помещении с микроклиматом и тщательно продуманной эргономикой, иметь быстрый доступ к нужным расходным материалам, любой важной информации и легкий контакт с руководством, возможность комфортно расслабиться в комнате отдыха и пользоваться бонусами для сотрудника – кто скажет, что это последнее, что удерживает мастера в салоне! И наоборот, будут ли сотрудники с радостью делиться с вами прибылью, если знают, что она никак не влияет на них лично?

Часто на практике: как ни странно, третья в ряду причин, по которым сотрудники уходят - халатное отношение руководителя к обеспечению рабочих процессов (недопоставки материалов и оборудования, неудобство рабочего места и т.д.) Если же еще руководитель в целях экономии начинает «перекрывать воздух» сотрудникам, заставляя их оплачивать «каждый вздох» и штрафуя за «каждый выдох», они чувствуют, что здесь к ним относятся, как в феодальные времена.

Одна салоновладелица рассказала нам: «У меня есть знакомая, которая в своем салоне заставляет сотрудников платить за мыло и туалетную бумагу, и установила для них лимит потребления электричества! В результате они просто выключают повсюду свет, и к вечеру салон стоит как корабль-призрак, в котором они сидят в темноте и злорадствуют. Спрашивается, как они относятся к хозяину, как этот человек может учить меня рачительному хозяйствованию, и кому нужен такой салон?»

Выход из положения: персональный подход хозяина к созданию в салоне максимального комфорта не только для посетителей, но и для сотрудников. Это стоит денег и занимает время, но полностью оправдывает себя.

_____________________________

МНЕНИЕ:

Олег ЗВЕРЕВ, консультант, президент гильдии профессионалов индустрии красоты

Большинство наших хозяев бизнеса не понимает, что трудовой кодекс и инструкция по охране труда – лучшее и полезнейшее для них чтение. Заключать договор или нет – решает хозяин. Но здесь уместно вспомнить пословицу «Лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным». Человек, оформленный официально, чувствует ответственность, потому что она скреплена различными договорами. И наоборот, «фантомному» мастеру хозяин в любой момент может сказать: «Пошел вон!». В 90% случаев это заканчивается ничем, но в 10% он пойдет и сделает «тук-тук» в соответствующие инстанции, самой опасной из которых является Гострудинспекция. При этом я лично не знаю ни одного салона, где не существовало бы теневой финансовой и кадровой структуры. В основном это вызвано желанием платить налог не с реальной прибыли, а с того минимума, который в отрасли существует. Поэтому «левое» оформление, так же как и «двойная» бухгалтерия - это ваш профессиональный риск. Сотрудники будут соглашаться с предложенными условиями до тех пор, пока заинтересованы в салоне работать.  

Что касается инвестиций в сотрудника, то по трудовому кодексу есть понятие «ученический договор». Статья 196-197, где написано, что персонал имеет право на обучение и переподготовку, целесообразность которых определяется работодателем. В договоре вы прописываете, сколько на сотрудника тратите, и условия, на которых вы обязаны инвестиции вернуть. А дальше надо понимать, что лояльность сотрудника почти полностью зависит от личности самого хозяина. Кто он сам по стилю жизни. Если профессиональный и личный авторитет хозяина не подлежит сомнению вообще, то он имеет право быть жестким. Если он пришел в бизнес «со стороны», то придется демонстрировать общечеловеческие привлекательные качества. Там, где амплитуда психологического шатания меньше, там и меньше процент неуспешности и «неожиданных» уходов сотрудников.

Для меня самое страшное, когда атмосфера в салоне зависит от обстоятельств личной жизни эмоциональной взбалмошной хозяйки. Когда она с персоналом то милуется-братается, то начинает косить головы. С другой стороны, эмоциональность и жесткость подчиненный вам легко простит, если вы всегда выполняете свои обещания. Обещали поощрить – поощрите, наказать – накажите, помочь - помогите. Но это должно быть сообразно здравому смыслу и ни в коем случае не зависеть от вашего настроения и внешних трудностей. Салон – это государство в миниатюре. Сотрудник будет вашим «патриотом» и будет зарабатывать для вас деньги, если вы ему создали правильные условия, при которых он чувствует себя на своем месте и не хочет променять это место ни на какое другое.